- Інженер-технолог Дуглас Дорсі почав працювати в Boeing у 1984 році та пішов на пенсію у 2017 році.
- Дорсі працював над Boeing 777 і 787 Dreamliner, де, за його словами, все почало розплутуватися.
- Він розмірковує про час, проведений у цеху, і про те, як Boeing планує відновити свою репутацію.
Цей нарис «як сказано» заснований на транскрибованій розмові з Дугласом Дорсі з Вашингтона про його кар’єру інженера-технолога в Boeing. Далі було відредаговано для довжини та ясності.
Я розпочав свою кар’єру в Boeing у 1984 році та пропрацював там понад 30 років.
Я був інженером-технологом. У мої обов’язки входило написання інструкцій і розробка послідовності складання літаків.
Протягом моєї кар’єри я працював над кількома проектами літаків для Boeing, включаючи програму Advanced Tactical Fighter, Boeing 777 і 787 Dreamliner. Це завжди було цікаво і складно. Я працював із відданими працівниками та над передовими програмами.
У 2017 році я пішов на пенсію, пишаючись тим, що працював там. Я був «довічником», у моїх жилах текла блакитна кров Boeing.
Однак, працюючи над програмою Boeing 787 у 2000-х роках, я помітив, що передача виробничих завдань постачальникам стала справді великою проблемою для Boeing. Коли я працював у цеху, я бачив негативні наслідки аутсорсингу постачальникам, такі як уповільнення виробництва та постачання некомплектних деталей.
Навіть після виходу на пенсію я залишався в курсі Boeing. Я стежив за новинами про несправності та страйки, але я вважаю, що керівництво робить кроки в правильному напрямку.
Я бачив хаос, який розгортається в Boeing через погане управління та аутсорсинг
У старі добрі часи я мав позитивну думку про Boeing. У моє перше десятиліття в компанії система командування була чіткою. Ви знали, які ваші посадові обов’язки, і могли розраховувати на своїх лінійних керівників. Найголовніше, що не було драми з керівниками, і ми довіряли тим, хто керував.
Але в 1997 році вище керівництво охопило хаос, коли Boeing об'єднався з McDonnell Douglas, а керівники McDonnell Douglas зайняли керівні посади в Boeing. Гаррі Стоунсайфер, який деякий час був генеральним директором Boeing, пішов у відставку в 2005 році після того, як було виявлено, що він закрутив роман із співробітницею.
Це було схоже на корпоративну мильну оперу, розіграну в ЗМІ. Як працівника, ця новина була відволікаючою та здавалася свідченням рівня безладу у верхній частині компанії.
Паралельно тривала програма Boeing 787. 787 був запущений як повний відхід від традиційної конструкції літаків Boeing. Щоб скоротити час від запуску програми до того, як літаки будуть в експлуатації, Boeing мав би «партнерів із розподілу ризиків» доставляти повні секції літака до місця остаточного складання.
787 керівників програм і співробітників беззаперечно розуміли цей новий метод виробництва, і ми обережно вірили, що він може спрацювати. Але воно потроху почало розплутуватися і закінчилося із запізненням на три роки.
Я дивувався, чому ми приймаємо неякісну роботу на 787
Я був інженером-виробником проекту 787, створюючи робочі інструкції, і інженером-виробником зв’язку, працюючи в цеху над вирішенням проблем із існуючими робочими інструкціями.
На початку кожної нової програми літаків керівництво програми та менеджмент ланцюга постачання розподіляли основні частини літака між різними субпідрядниками, постачальниками та «партнерами», що розподіляють ризики. Коли постачальники запізнювалися з доставкою своїх компонентів або доставляли їх неповними, це ставало «роботою в дорозі», яку повинні були виконати співробітники Boeing під час остаточного складання.
Я витрачав багато часу на програму, намагаючись вмістити частини, які мали тег «невідповідність» і які потрібно було переробити та встановити в збірку.
Мені було цікаво, що відбувається і чому ми приймаємо неякісну, неповну роботу.
Як інженер, я не був в курсі рішень, які приймалися у верхніх палатах управління, але я бачив, як хаос просочується вниз. Було відчуття, що компанія не прислухається до своїх механіків щодо покращення процесів.
Я пам’ятаю групові зустрічі, на яких співробітники, включаючи мене, ставили під сумнів рішення керівництва та пропонували конструктивну критику, яку ввічливо, але відверто відхиляли.
787, на жаль, затримався на три роки.
Здається, що заплутані ланцюжки поставок все ще створюють проблеми
У 2024 році стався інцидент з літаком Boeing 737 Max, у якого після зльоту вилетіла заглушка дверей.
Хоча я пішов на пенсію в 2017 році, я вважаю, що це сталося через безгосподарність виїздних ремонтних робіт. Дверцята була виготовлена компанією Spirit AeroSystems, дочірньою компанією Boeing, яка була продана в 2005 році.
Розслідування показало, що оскільки частина фюзеляжу 737MAX9 доставляється цілком, механіки Boeing рідко працюють із заглушками дверей. Коли потрібно було відремонтувати дверну раму та замінити дверцята, дві окремі групи механіків, які працювали над дверима, допустили помилки.
В результаті дверцята вийшли з ладу, а також постраждала репутація Boeing, що змусило FAA посилити нагляд за процесами виробництва літаків 737MAX9.
Завжди розчаровує, коли компанія, в якій ви працювали, робить головні заголовки новин через помилку. Однак це не змінює моєї загальної думки про Boeing. Я знаю, що є багато відданих своїй справі працівників, які віддані своїй роботі належним чином і безпечно.
Boeing робить дитячі кроки в правильному напрямку
Я все ще знаю деяких співробітників Boeing і стежив за останнім страйком. Я вважаю, що працівники отримали хороший пакет, але вони не повернулися до старого пенсійного плану з визначеною виплатою. Коли я вийшов на пенсію, я все ще отримував вигоду від традиційного пенсійного плану, а також мав 401 (k).
Ще в 2014 році компанія Boeing пообіцяла своїм співробітникам, що побудує 777-9 у Вашингтоні. Частиною пакету ударів також є будівництво наступного нового літака у Вашингтоні. Ці обіцянки свідчать про те, що керівництво Boeing пробуджується до питання аутсорсингу.
Boeing також повертає Spirit AeroSystems, який він продав у 2005 році, назад у компанію. Усі робітники будуть знову об’єднані в один табір.
Лінії зв’язку між двома внутрішніми командами часто простіші та пряміші, ніж з постачальником. Коли я брав участь у програмі 777 у 1990-х роках, я телефонував своїм колегам із сайту Wichita, щоб вирішити проблеми та обмінятися інформацією. Я не міг цього зробити з постачальником, тому що всі комунікації мали проходити через управління ланцюгом поставок.
Я думаю, це показує, що Boeing визнає, що пішов поганим шляхом, коли продав постачальника.
Я сприймаю ці дії як дитячі кроки в правильному напрямку. Келлі Ортберг, генеральний директор Boeing, намагається направити компанію на новий курс, але я думаю, що це займе багато часу.
Примітка редактора: у відповідь на запит Business Insider про коментарі представник Boeing підкреслив зауваження генерального директора Келлі Ортберг під час зустрічі компанії. звіт за третій квартал:
«Багато написано про те, як ми опинилися там, де ми є, але більшість також визнає, що компанія Boeing колись була еталоном того, як виглядає гарна культура. І я вірю, що ми можемо повернутися до цієї спадщини. Я знаю, що культурні зміни починаються згори. Наші керівники, починаючи від мене, повинні бути тісно інтегровані з нашим бізнесом і людьми, які займаються проектуванням і виробництвом нашої продукції лабораторії. Нам потрібно знати, що відбувається не лише з нашими продуктами, але й з нашими людьми».
